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集团企业人力资源管理战略转型背景下的e-HR建设

阅读次数: 日期:2019-01-14

一、北京住总集团各阶段人力资源信息化建设情况
(一)北京住总集团简介
北京住总集团有限责任公司(以下简称“北京住总集团”)是以改革创新为驱动、科技研发为先导,建安施工、地产开发、现代服务三业并举,跨地区、跨行业、跨国经营的大型企业集团。集团总资产近1000亿元,年综合经营额600亿元。
北京住总集团拥有全产业链建安施工、地产开发和现代服务的行业顶级资质,拥有对外承包工程和对外贸易经营资格,以“一体化经营”协同优势为社会各界客户提供咨询评估、投资开发、规划设计、技术研发、环境改造、施工建设、运营维护全方位、全过程、全周期的运营服务。位列“中国企业500强”和“全球最大250家国际工程承包商”。
(二)人力资源信息化建设的三个阶段
1.行政事务型人力资源管理机制下的人工数据管理阶段
2008年之前,国内整体人力资源信息化技术和应用尚不深入,与其他同行企业一样,北京住总集团的人力资源信息管理基本停留在依靠人工收集、、分析、应用的阶段,这一阶段存在以下三个方面的突出问题:
1)信息滞后。各下属单位实施分级管理,人力资源信息相互分割,且规范性差,集团掌握整体情况存在滞后。
2)标准不一。各下属单位人力资源管理业务标准化存在差异,造成口径不统一,集团数据难度大。
3)效率受限。人力资源部门大量时间精力耗费在行政事务工作上,工作准确程度和效率都受到限制。
2.人力资源管理由行政事务型管理向职能管理型迈进的e-HR初步应用阶段
这一阶段北京住总集团启动人力资源信息化建设项目,重点完成了两个主要任务,一是为了满足企业经营管理的需要,人力资源信息化建设要满足国家主管部门出台的企业特级资质新标准和考核要求;二是使集团人力资源管理适应北京住总集团商业化转型战略调整的需要,实现人力资源管理由行政事务型向职能管理型的转变。具体实施分为3个步骤:
1)系统选型。对无极HJ-eHR 4.2版系统的功能进行了细致分析,其功能满足特级资质达标要求和集团人力资源管理转型升级的需要。20084月集团确立了与无极软件的合作关系。
2)需求分析与模块搭建。200812月,在集团范围内开展人力资源信息系统的调研与开发工作,初步搭建人员管理、薪酬管理、绩效管理、报表管理、人事异动等模块。
3)宣传应用。20096月实现集团万余人信息的全部上线及各级单位的网络化操作,北京住总集团人力资源信息化建设目标逐步得到实现。
3.人力资源管理由职能管理型向运营驱动型迈进的e-HR整合开发阶段
2015年根据前期e-HR系统的应用情况,结合十二五目标向十三五规划迈进的战略机遇,北京住总集团提出了战略决策型人力资源管理背景下的e-HR整合开发新目标。
二、北京住总集团战略转型对e-HR系统的要求
(一)公司战略定位对人力资源信息化的新需求
 “十二五”时期,北京住总集团对内实施集团经营、结构调整、创新驱动、转型升级、做强做优等一系列重大经营举措;对外,广泛发展与政府、科研院校、银行和企业间的多层次战略合作。“十三五”期间,北京住总集团将采取扩张型的发展战略,现有产业市场由规模扩张型转向质量效益型,培育装配式建筑、文化创意、现代生活服务等新型产业。
公司战略目标明确,人力资源的组织能力建设及相关制度也在有条不紊的进行中,集团的人力资源信息化建设同样面临着支持扩张型集团发展战略的重要任务,急需进行升级改造。
(二)集团化管控对人力资源信息化的新需求
北京住总集团的主要业务经营主体是在二级机构,集团人力资源管理主要包括集团人力资源战略规划、集团政策制度及体系标准制定、总部人力资源管理、下属单位班子成员管理、下属单位执行情况监督等。总部各部门,尤其是人力资源部,想对人力资源管理系统进行全集团,从而建设起符合集团战略目标的集团化管控。
(三)人力资源管理战略定位对人力资源信息化的新需求
在整个行业由传统劳动密集型向建筑设计标准化、部品生产工厂化、现场施工装配化、结构装修一体化、建筑管理信息化转变,整个公司由传统建筑施工企业向国内知名的投资建设运营服务商转型,项目部现场管理向“智能管理、精益建造”升级的背景下,北京住总集团在人力资源管理战略上提出了从职能管理型向运营驱动型发展的目标,e-HR的建设急需配合战略发展要求进行功能完善和调整。
(四)专业化管理对人力资源信息化的新需求
尽管北京住总集团人力资源管理系统已经运行多年,但整体信息化建设还处于起步阶段。人力资源管理业务模块尚未全部上线运转,除基础业务应用、报表等采用无极e-HR系统完成外,大部分业务工作仍然采用纸质、手工、office工具等来进行,缺乏有效的决策分析及业务协同能力,缺少整体的信息化规划,急需结合新的形势进行整合开发。
三、北京住总集团人力资源管理战略转型背景下的e-HR建设方案
(一)人力资源管理战略转型背景下的e-HR建设目标
通过对e-HR系统的升级改造,将人事异动、招聘管理、薪酬管理模块的应用范围拓展到分公司,将员工自助模块拓展到全员;在业务层面上,将人力资源管理日常工作中相互独立、各自分离的管理过程,从“多人、多岗、多流程、多过程”转变为“一人、一岗、一流程”,实现管理过程与结果全程自动记录、归类、归档。同时系统需要具有强大的查询、分析功能,能够进一步提高工作质量和效率,满足北京住总集团对人力资源管理战略转型的需要。
(二)人力资源管理战略转型背景下的e-HR建设原则与组织保障
基于北京住总集团e-HR使用情况和管理现状,本着统一规划、分步实施、突出重点、逐步完善的原则进行系统升级,既要保证现有项目成果能够得以深化,又要考虑到阶段性里程碑的合理性和可操作性。
根据实施规模、工作量和工作难度等情况,双方挑选出最合适的人员组成联合实施小组,具体负责升级改造项目的组织实施,做到任务明确、责任到人,同时建立相应的监督考核机制,保证实施小组成员的工作效率和成果,确保项目顺利进行。
(三)人力资源管理战略转型背景下的e-HR建设关键步骤与措施
1e-HR建设的关键步骤
为保障项目顺利进行,需提前明确项目各阶段里程碑,把握住关键节点。按照时间顺序,将关键步骤分为三个阶段:一是规划和目标确定阶段,二是结构和数据搭建交付阶段,三是运营维护阶段。
 
2e-HR建设的关键措施
一是编写印发e-HR管理手册,通过管理手册明确系统流程,是操作培训和管理流程再造的关键抓手;二是制定出台《人力资源信息系统应用管理暂行办法》,将人力资源管理系统建设和应用上升固化为公司管理规定,引导和规范应用人员行为;三是建立e-HR系统管理员例会制度,有效促进经验交流和问题解决;四是开展人力资源管理人员系统应用业务竞赛,以赛促学,提高工作人员系统应用熟练程度与深度。
(四)人力资源管理战略转型背景下的e-HR建设具体内容
1.升级平台构架,提升系统安全性
将原人力资源系统平滑升级到基于多层结构的B/S模式,实现浏览器+应用服务器+数据库的系统访问和应用模式。
系统安全包括产品安全机制、数据传输与存储安全、应用操作日志、系统权限管理。其中产品安全机制包括:A.软件系统安全,具有分级授权功能;B.功能模块与子模块安全;C.数据记录集安全(即可限定某些记录集权限);D.数据项安全。
2.采用整体规划,重新合理优化信息子集
由于人力资源信息涉及面较广,因此数据标准、指标体系、子集规划在系统建设中十分重要。通过建立一套合理的信息标准体系,不但可以满足业务上的处理需要,实现业务间的有效数据联动及自动更新,同时还可以满足分析及下级单位业务使用的需要。原有系统建设因缺少有效的数据规划,用到指标时随意增加,导致指标越加越多,业务无法联动,出现了很多的冗余数据。人力资源管理战略转型背景下的e-HR建设优先进行整体系统规划,充分分析需求,重新合理的进行指标、代码、信息子集的升级优化处理。
3.全面薪酬模块,以业务方式驱动信息系统应用
薪酬管理是人力资源管理的重点工作,也是业务处理中工作量最大的业务之一,且对数据准确性、时效性有较高的要求,如发生薪资核算错误,不能按期发放等情况均属业务事故,甚至会被记处分,因此几乎所有单位都会对此非常重视。实施前住总集团总部及各二级单位均需按照月度、季度、年度进行不同薪酬报表的上报工作。随着系统上线,实现了报表的网上填报,各级单位报表的状态均可通过系统进行了解,这样既保证了报表的及时性、准确性,同时又避免了延报、漏报现象的发生,节省了工作时间,提高了工作效率。但是,由于下级单位没有进行深入的业务应用,薪酬基础数据维护工作仅是为了整理出集团薪酬报表,造成很多单位信息维护不积极,基础数据变化信息维护滞后等问题,有些单位甚至直接采用手工填报方式报送报表。
因此,全面薪酬管理模块势在必行,采用以业务驱动系统应用、带动数据准确性的方式,可以解决报表数据存在的问题。通过信息系统完成薪酬标准制定、薪酬核算,薪酬发放等业务,可以快速、准确、便捷地完成业务处理,真正体验到信息系统带来的方便。
4.通过系统升级,实现分支公司人力成本的有效控制
如何控制人力成本,加强内部人才培养、内部岗位竞聘,从而提高企业运营效率,是人力资源管理的重点。成本过高会影响企业在其他方面如技术上的投入,成本太低及人工成本支付不足往往很难吸引人才的加入,最终导致企业发展受阻。对各分支公司人力资源成本总额控制,同时提供集团对各分支公司薪酬总额执行情况及企业负责人月度发放情况的监控是系统建设的重要内容。
5.人力资源系统成为企业人员信息的源头
人力资源系统信息是企业人员信息的源头,人员的增减变化、岗位调整、职责权限,都是以人力资源系统为准。通过系统集成,将“人力资源基础信息”输出到财务系统、办公系统及项目管理等其他业务系统中,做到组织信息、职位信息及人员信息的标准化、唯一化。这样为业务系统提供权威的人员信息数据库,既可实现纵向上公司人力资源管理各层级基础数据的统一与规范,也可实现横向上的数据共享。 
 
四、北京住总集团人力资源管理战略转型背景下e-HR建设实现效果
(一)数据分析功能更加健全
动态、集中管理人力资源数据,建立标准统一、结构规范、整合共享的人力资源信息服务平台,实现企业人力资源信息及时准确的分析和管理控制。
(二)核心业务实现在线管控
通过人力资源管理平台,实现组织结构管理、职务岗位管理、人事信息管理、薪资福利管理、调配管理、培训管理等业务的全面上线应用,纵向上覆盖集团下属各级机构。
(三)流程优化得以落地
通过系统实施,规范优化人力资源运作体系的业务流程,形成高效的人力资源管理体系,逐步将人力资源管理部门由事务性部门提升为决策支持部门,促成了职能管理型向运营驱动型的人力资源转型。
(四)形成集团战略人才库
实现人力资本的全员管理,增强了信息透明度和职工满意度,通过对入库人员的分类提取分析与应用,对公司经营战略提供有力支持。
(五)促进公司管理变革
通过系统的实施,使高层管理人员从日常事务中解脱出来,有更多精力考虑更具战略意义的问题,使中层管理人员能够更加自如的带队伍,落实公司变革要求。
(六)支持关键人事决策
为各级领导提供各种人力资源分析数据,有效挖掘、激励企业关键人才,提升企业市场竞争力。
(七)实现信息整合共享
将人力资源管理信息系统与企业OA办公平台等进行集成,实现信息共享和统一的用户访问机制,实现企业信息化的整合与共享。
(八)HR的专业作用得以充分发挥
人力资源部的参谋角色大大加强,为企业的管理层提供相应的咨询和建议,同时策略规划的职能也得到加强。 

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